TED@BCG San Francisco
Yves Morieux: As work gets more complex, 6 rules to simplify
イブ・モリュー: 複雑化する企業環境、６つのスマート・ルールでシンプルに
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なぜ従業員は職場でみじめに感じ、やりがいを抱けずにいるのでしょうか？ 今日のビジネスは、ますます複雑になってきており、伝統的なマネジメントはもはや時代遅れになっているからだと、イブ・モリューは語ります。だから、個々の社員の努力でもって、ウサギの巣穴のような複雑な相互依存を調整しないといけないのです。この熱いトークで、モリューは、「スマート・シンプル」であるための６つのスマート・ルールを提示します。（ルール１： 「同僚の仕事を理解する」）
Yves Morieux - Consultant
BCG's Yves Morieux researches how corporations can adapt to a modern and complex business landscape. Full bio
BCG's Yves Morieux researches how corporations can adapt to a modern and complex business landscape. Full bio
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00:12
I have spent the last years
0
739
2000
私はここ何年も
00:14
trying to resolve two enigmas:
1
2739
2659
２つの謎を
解明しようとしてきました
解明しようとしてきました
00:17
Why is productivity so disappointing
2
5398
4361
なぜ こんなに生産性が
落ちているのか？
落ちているのか？
00:21
in all the companies where I work?
3
9759
1882
それも 私が仕事する
すべての会社―
すべての会社―
00:23
I have worked with more than 500 companies.
4
11641
3694
５百社以上において
起こっています
起こっています
00:27
Despite all the technological advances --
5
15335
2445
これだけの
技術的進歩―
技術的進歩―
00:29
computers, I.T., communications, telecommunications,
6
17780
3292
コンピュータ､IT､コミュニケーション
テレコミュニケーション
テレコミュニケーション
00:33
the Internet.
7
21072
2361
そして インターネットが
あるにもかかわらずです
あるにもかかわらずです
00:35
Enigma number two:
8
23433
1398
２つ目の謎は
00:37
Why is there so little engagement at work?
9
24831
3032
なぜ仕事に
やりがいが持てないのか？
やりがいが持てないのか？
00:40
Why do people feel so miserable,
10
27863
2104
なぜ 従業員は皆
みじめに感じ
みじめに感じ
00:42
even actively disengaged?
11
29967
3650
あえて関わらないように
さえしているのか？
さえしているのか？
00:45
Disengaging their colleagues.
12
33617
1524
同僚からも
距離を取り
距離を取り
00:47
Acting against the interest of their company.
13
35141
4731
まるで会社の利益に
反するようなことをしています
反するようなことをしています
00:52
Despite all the affiliation events,
14
39872
4104
これだけ
様々な親睦行事や
様々な親睦行事や
00:56
the celebration, the people initiatives,
15
43976
3997
祝賀会 自主活動
01:00
the leadership development programs to train
16
47973
2599
チームの活性化方法を学ぶ
管理職向けの
管理職向けの
01:02
managers on how to better motivate their teams.
17
50572
4384
リーダー養成プログラムが
用意されているにもかかわらずです
用意されているにもかかわらずです
01:07
At the beginning, I thought there was
18
54956
1738
当初 私は
これは―
これは―
01:08
a chicken and egg issue:
19
56694
1969
鶏が先か卵が先かの問題だ
と思いました
と思いました
01:10
Because people are less engaged,
they are less productive.
they are less productive.
20
58663
2552
やりがいがないから
生産性が低いのか
生産性が低いのか
01:13
Or vice versa, because they are less productive,
21
61215
2237
それとも その逆で
生産性が低いから
生産性が低いから
01:15
we put more pressure and they are less engaged.
22
63452
2191
プレッシャーをかけられ
やりがいが ないのか
やりがいが ないのか
01:17
But as we were doing our analysis
23
65643
1868
でも 分析を進めるうちに
01:19
we realized that there was a common root cause
24
67511
1921
この２つの問題に
共通する根本原因が
共通する根本原因が
01:21
to these two issues
25
69432
1383
あることに
気付きました
気付きました
01:23
that relates, in fact, to the basic
pillars of management.
pillars of management.
26
70815
4556
その要因は
経営の基礎にも関わるものです
経営の基礎にも関わるものです
01:27
The way we organize is based on two pillars.
27
75371
3170
企業というものは
２つの柱で成り立っています
２つの柱で成り立っています
01:30
The hard -- structure, processes, systems.
28
78541
2753
「ハード」―組織､プロセス､制度
01:33
The soft --
29
81294
1224
「ソフト」―
感情､心情､人間関係､性格 です
感情､心情､人間関係､性格 です
01:34
feelings, sentiments, interpersonal
relationships, traits, personality.
relationships, traits, personality.
30
82518
5455
「ソフト」―
感情､心情､人間関係､性格 です
感情､心情､人間関係､性格 です
01:40
And whenever a company
31
87973
1472
会社が
01:41
reorganizes, restructures, reengineers,
32
89445
3710
組織再編や改革をし
01:45
goes through a cultural transformation program,
33
93155
2448
風土改革プログラムを
行うときには 必ず
行うときには 必ず
01:47
it chooses these two pillars.
34
95603
2030
これら２つの柱を
対象とするわけです
対象とするわけです
01:49
Now, we try to refine them,
35
97633
2049
それらを
洗練したり
洗練したり
01:51
we try to combine them.
36
99682
1896
組み合わせようと
するわけです
するわけです
01:53
The real issue is --
37
101578
1628
真の問題は―
01:55
and this is the answer to the two enigmas --
38
103206
2037
これが２つの謎の
答えにもなるのですが―
答えにもなるのですが―
01:57
these pillars are obsolete.
39
105243
2934
これらの柱は
時代遅れということです
時代遅れということです
02:00
Everything you read in business books is based
40
108177
2682
ビジネス書に
書いてあるのは
書いてあるのは
02:03
either on one or the other
41
110859
1665
すべて
いずれかの柱
いずれかの柱
02:04
or their combination.
42
112524
1267
または両方を
元にしていて
元にしていて
02:05
They are obsolete.
43
113791
1314
時代遅れなんです
02:07
How do they work
44
115105
2297
これらのアプローチを
02:09
when you try to use these approaches
45
117402
2287
複雑になった今の企業に
使ったとしたら
使ったとしたら
02:11
in front of the new complexity of business?
46
119689
2148
どうなるでしょうか？
02:14
The hard approach, basically
is that you start from strategy,
is that you start from strategy,
47
121837
2997
「ハード」のアプローチは
たいてい 戦略
たいてい 戦略
02:17
requirements, structures, processes,
systems, KPIs, scorecards,
systems, KPIs, scorecards,
48
124834
3629
要件､組織構造､プロセス
制度､KPI､実績表
制度､KPI､実績表
02:20
committees, headquarters, hubs, clusters,
49
128463
2877
委員会､本社､ハブ、クラスター
などから
などから
02:23
you name it.
50
131340
1110
始めるわけです
02:24
I forgot all the metrics, incentives, committees,
middle offices and interfaces.
middle offices and interfaces.
51
132450
5431
メトリクス､インセンティブ､委員会
調整組織､インターフェイスもありますね
調整組織､インターフェイスもありますね
02:30
What happens basically on the left,
52
137881
1995
この左側で
何が起こっているかと言えば
何が起こっているかと言えば
02:32
you have more complexity, the
new complexity of business.
new complexity of business.
53
139876
3264
ビジネスに さらに
新たな複雑さが加えられています
新たな複雑さが加えられています
02:35
We need quality, cost, reliability, speed.
54
143140
4287
品質､コスト､信頼性､スピードも
必要になりますが
必要になりますが
02:39
And every time there is a new requirement,
55
147427
2386
こうした新しい要件が
追加されるたび
追加されるたび
02:42
we use the same approach.
56
149813
1479
同じアプローチを
使っています
使っています
02:43
We create dedicated structure processed systems,
57
151292
3113
それを専門に行う
組織や制度を作り
組織や制度を作り
02:46
basically to deal with the
new complexity of business.
new complexity of business.
58
154405
3238
その新しい複雑性に
対処させます
対処させます
02:49
The hard approach creates just complicatedness
59
157643
3739
ハードのアプローチは
単に組織を
単に組織を
02:53
in the organization.
60
161382
1838
複雑にするだけです
02:55
Let's take an example.
61
163220
1578
例をあげてみましょう
02:56
An automotive company, the engineering division
62
164798
2896
ある自動車メーカーの
技術部門が
技術部門が
02:59
is a five-dimensional matrix.
63
167694
1792
５次元マトリクス組織
だとしましょう
だとしましょう
03:01
If you open any cell of the matrix,
64
169486
2032
そのマトリクスの
マスを１つ開けると
マスを１つ開けると
03:03
you find another 20-dimensional matrix.
65
171518
3013
さらに20次元マトリクスが
出てきます
出てきます
03:06
You have Mr. Noise, Mr. Petrol Consumption,
66
174531
2863
騒音担当
燃費担当や―
燃費担当や―
03:09
Mr. Anti-Collision Properties.
67
177394
1958
衝突防止部材担当
がいます
がいます
03:11
For any new requirement,
68
179352
1830
新しい要件が
追加されるたび
追加されるたび
03:13
you have a dedicated function
69
181182
1875
それ専門の機能を作り
03:15
in charge of aligning engineers against
70
183057
2789
その新しい要件と
技術者とを
技術者とを
03:18
the new requirement.
71
185846
1548
調整する役目を
担わせます
担わせます
03:19
What happens when the new
requirement emerges?
requirement emerges?
72
187394
2599
新しい要件が出てくると
どうなるのでしょう？
どうなるのでしょう？
03:22
Some years ago, a new requirement
73
189993
2092
数年前
ある新しい要件が
ある新しい要件が
03:24
appeared on the marketplace:
74
192085
1847
市場で求められるように
なりました
なりました
03:26
the length of the warranty period.
75
193932
2151
保証期間の延長です
03:28
So therefore the new requirement is repairability,
76
196083
2935
この新しい要件で求められるのは
「修復性」とも言え
「修復性」とも言え
03:31
making cars easy to repair.
77
199018
1500
修理しやすくする
ことでした
ことでした
03:32
Otherwise when you bring the car
to the garage to fix the light,
to the garage to fix the light,
78
200518
4006
ライトの不具合で
車を修理に出しても
車を修理に出しても
03:36
if you have to remove the engine
79
204524
2257
もしエンジンを
外さなければ
外さなければ
03:38
to access the lights,
80
206781
1329
ライトを
触れない状況だと
触れない状況だと
03:40
the car will have to stay one week in the garage
81
208110
2439
車の修理が
２時間ですむところを
２時間ですむところを
03:42
instead of two hours, and the
warranty budget will explode.
warranty budget will explode.
82
210549
2887
１週間もかかり
たちまち予算も膨れ上がります
たちまち予算も膨れ上がります
03:45
So, what was the solution using the hard approach?
83
213436
2945
ハードのアプローチによる
解決策は何だったかというと
解決策は何だったかというと
03:48
If repairability is the new requirement,
84
216381
3050
修復性という
新しい要件に対して
新しい要件に対して
03:51
the solution is to create a new function,
85
219431
2089
新しい機能を
作ることでした
作ることでした
03:53
Mr. Repairability.
86
221520
2173
つまり 修復性担当を
置くわけです
置くわけです
03:55
And Mr. Repairability creates
the repairability process.
the repairability process.
87
223693
3943
修復性担当は
修復性を担保するための工程を作り
修復性を担保するための工程を作り
03:59
With a repairability scorecard,
with a repairability metric
with a repairability metric
88
227636
3858
修復性の評価指標や
メトリクスが生まれ
メトリクスが生まれ
04:03
and eventually repairability incentive.
89
231494
2814
修復性を推進する
インセンティブまで定めます
インセンティブまで定めます
04:06
That came on top of 25 other KPIs.
90
234308
3764
他の25のKPIを抑え
修復性がトップに躍り出ます
修復性がトップに躍り出ます
04:10
What percentage of these people is variable compensation?
91
238072
3506
変動報酬制で
どれくらい影響を受けるかと言えば
どれくらい影響を受けるかと言えば
04:13
Twenty percent at most, divided by 26 KPIs,
92
241578
3827
最大で20％で
それを26のKPIで割れば
それを26のKPIで割れば
04:17
repairability makes a difference of 0.8 percent.
93
245405
4097
修復性に相当するのは
0.8％です
0.8％です
04:21
What difference did it make in their actions,
94
249502
2060
それにより
どう行動が変わるでしょう？
どう行動が変わるでしょう？
04:23
their choices to simplify? Zero.
95
251562
2622
簡素化する選択は？
何も変わりません
何も変わりません
04:26
But what occurs for zero impact?
Mr. Repairability, process,
Mr. Repairability, process,
96
254184
3665
でも 何の影響もないことに
修復性担当を置き
修復性担当を置き
04:30
scorecard, evaluation, coordination
with the 25 other coordinators
with the 25 other coordinators
97
257849
4673
プロセス 成績評価を作り
他の25指標の担当とも連携します
他の25指標の担当とも連携します
04:34
to have zero impact.
98
262522
1896
何の効果も
ないことにです
ないことにです
04:36
Now, in front of the new complexity of business,
99
264418
2541
企業環境の
複雑さを前に
複雑さを前に
04:39
the only solution is not drawing boxes
100
266959
2937
組織図に箱を書き入れ
指揮命令系統を
指揮命令系統を
04:42
with reporting lines.
101
269896
2426
描いたところで
何も解決しません
何も解決しません
04:44
It is basically the interplay.
102
272322
3085
解決策は
相互作用にあります
相互作用にあります
04:47
How the parts work together.
103
275407
2571
どのようにして
協働するかです
協働するかです
04:50
The connections, the interactions, the synapses.
104
277978
4732
どう つながり
交わり シナプス結合するかです
交わり シナプス結合するかです
04:54
It is not the skeleton of boxes,
it is the nervous system
it is the nervous system
105
282710
4503
入れ物の骨格ではなく
神経系統の問題で
神経系統の問題で
04:59
of adaptiveness and intelligence.
106
287213
3037
どのように適応し
知性を働かせられるかです
知性を働かせられるかです
05:02
You know, you could call it cooperation, basically.
107
290250
2900
これを「協力」と
呼ぶこともできますね
呼ぶこともできますね
05:05
Whenever people cooperate,
108
293150
2539
皆が協力をすれば
05:07
they use less resources. In everything.
109
295689
3928
リソースも少なくてすみます
全てにおいて
全てにおいて
05:11
You know, the repairability issue
110
299617
2532
修復性の問題
というのは
というのは
05:14
is a cooperation problem.
111
302149
2752
つまるところ
協力の問題なんです
協力の問題なんです
05:17
When you design cars, please take into account
112
304901
3221
車を設計するときに
考えないといけないのは
考えないといけないのは
05:20
the needs of those who will repair the cars
113
308122
2708
アフターセールスにおける
05:23
in the after sales garages.
114
310830
3107
修理担当者たちの
ニーズです
ニーズです
05:26
When we don't cooperate we need more time,
115
313937
2617
協力しなければ
余計に時間もかかり
余計に時間もかかり
05:28
more equipment, more systems, more teams.
116
316554
3782
設備も システムも
チームももっと必要になります
チームももっと必要になります
05:32
We need -- When procurement, supply
chain, manufacturing don't cooperate
chain, manufacturing don't cooperate
117
320336
5091
資材調達やサプライチェーン
製造が協力しなければ
製造が協力しなければ
05:37
we need more stock, more inventories,
more working capital.
more working capital.
118
325427
2778
在庫も 棚卸資産も
運営資金も多く必要になります
運営資金も多く必要になります
05:40
Who will pay for that?
119
328205
1941
誰がその負担を
するのでしょう？
するのでしょう？
05:42
Shareholders? Customers?
120
330146
1962
株主ですか？
消費者ですか？
消費者ですか？
05:44
No, they will refuse.
121
332108
1331
負担するわけがありません
05:45
So who is left?
The employees,
The employees,
122
333439
2809
では誰が残ったかといえば
従業員です
従業員です
05:48
who have to compensate through their super
123
336248
2708
従業員が
超個人的な努力でもって
超個人的な努力でもって
05:51
individual efforts for the lack of cooperation.
124
338956
3320
協力不足に対する
穴埋めをしないといけないんです
穴埋めをしないといけないんです
05:54
Stress, burnout, they are
overwhelmed, accidents.
overwhelmed, accidents.
125
342276
3668
ストレス 燃え尽き 重圧
事故が起こって当然です
事故が起こって当然です
05:58
No wonder they disengage.
126
345944
2824
従業員が関わりたがらないのも
分かります
分かります
06:00
How do the hard and the soft
try to foster cooperation?
try to foster cooperation?
127
348768
3797
協力を高めるために
ハード面､ソフト面から何ができるでしょう？
ハード面､ソフト面から何ができるでしょう？
06:04
The hard: In banks, when there is a problem
128
352565
4630
ハード面から行きましょう
例えば 銀行で
例えば 銀行で
06:09
between the back office and the front office,
129
357195
3060
事務管理部門と顧客窓口部門との間で
問題がありますが
問題がありますが
06:12
they don't cooperate. What is the solution?
130
360255
2090
お互い協力しません
どうすればいいでしょう？
どうすればいいでしょう？
06:14
They create a middle office.
131
362345
3095
ミドル・オフィス（調整部門）
を作ります
を作ります
06:17
What happens one year later?
132
365440
2036
１年後
どうなっているでしょう
どうなっているでしょう
06:19
Instead of one problem
between the back and the front,
between the back and the front,
133
367476
2008
事務管理・顧客窓口部門間の
１つの問題が
１つの問題が
06:21
now I have two problems.
134
369484
1354
今や２つに
なっています
なっています
06:23
Between the back and the middle
135
370838
1123
事務管理とミドル・オフィス
06:24
and between the middle and the front.
136
371961
2216
顧客窓口とミドル・オフィスで
それぞれ問題ができ
それぞれ問題ができ
06:26
Plus I have to pay for the middle office.
137
374177
2465
さらにミドル・オフィスでも
コストが発生しています
コストが発生しています
06:28
The hard approach is unable to foster cooperation.
138
376642
3258
ハードのアプローチでは
協力は高められません
協力は高められません
06:32
It can only add new boxes,
new bones in the skeleton.
new bones in the skeleton.
139
379900
4436
ハードでは 新しい入れ物を作るだけ
骨格に骨を増やすだけです
骨格に骨を増やすだけです
06:36
The soft approach:
140
384336
1635
ソフトアプローチは
どうでしょう
どうでしょう
06:38
To make people cooperate, we need
to make them like each other.
to make them like each other.
141
385971
3829
協力させるため
お互いに仲良くなり
お互いに仲良くなり
06:42
Improve interpersonal feelings,
142
389800
1694
相手への感情を
良いものにします
良いものにします
06:43
the more people like each other,
the more they will cooperate.
the more they will cooperate.
143
391494
2956
互いに好きであれば
協力しやすいからです
協力しやすいからです
06:46
It is totally wrong.
144
394450
1771
でも これは
全くの間違いです
全くの間違いです
06:48
It is even counterproductive.
145
396221
2400
非生産的
でさえあります
でさえあります
06:50
Look, at home I have two TVs. Why?
146
398621
2416
うちにはテレビが２台あります
なぜでしょう？
なぜでしょう？
06:53
Precisely not to have to cooperate with my wife.
147
401037
2872
ずばり 妻と協力しなくて
いいからです
いいからです
06:56
(Laughter)
148
403909
1640
（笑）
06:57
Not to have to impose tradeoffs to my wife.
149
405549
2904
妻とトレードオフ（取引）しなくて
すむようにしているんです
すむようにしているんです
07:00
And why I try not to impose tradeoffs to my wife
150
408453
4010
なぜトレードオフしないように
しているかと言えば
しているかと言えば
07:04
is precisely because I love my wife.
151
412463
2667
まさに
妻を愛しているからです
妻を愛しているからです
07:07
If I didn't love my wife, one TV would be enough:
152
415130
3225
妻を愛していなければ
テレビは１台で十分です
テレビは１台で十分です
07:10
You will watch my favorite football game,
153
418355
2495
「お前は 僕の好きな
サッカーの試合を見るんだ
サッカーの試合を見るんだ
07:13
if you are not happy, how is the book or the door?
154
420850
2555
嫌なら 本を読むか
出て行きなさい」というんです
出て行きなさい」というんです
07:15
(Laughter)
155
423405
1203
（笑）
07:16
The more we like each other,
156
424608
1881
お互いに
好意を持っているほど
好意を持っているほど
07:18
the more we avoid the real cooperation
157
426489
2613
厳しいトレードオフで
関係を締め付けるような
関係を締め付けるような
07:21
that would strain our relationships
by imposing tough tradeoffs.
by imposing tough tradeoffs.
158
429102
4174
真実の協力は
避けるようになります
避けるようになります
07:25
And we go for a second TV or we escalate
159
433276
3007
テレビを
２台にしなければ
２台にしなければ
07:28
the decision above for arbitration.
160
436283
2924
エスカレートして
調停に行ってしまいますよ
調停に行ってしまいますよ
07:31
Definitely, these approaches are obsolete.
161
439207
4709
当然 これらのアプローチは
時代遅れです
時代遅れです
07:36
To deal with complexity, to enhance the nervous system,
162
443916
3783
複雑さに対処し
神経系統の拡張を図るため
神経系統の拡張を図るため
07:39
we have created what we call
the smart simplicity approach
the smart simplicity approach
163
447699
3262
「スマート・シンプル・アプローチ」を
編み出しました
編み出しました
07:43
based on simple rules.
164
450961
1520
シンプルなルールを使います
07:44
Simple rule number one:
165
452481
2262
１つ目のルールは
07:46
Understand what others do.
166
454743
3025
「同僚の仕事を理解する」
07:49
What is their real work?
167
457768
1897
同僚がやっていることは何か？
07:51
We need to go beyond the boxes,
168
459665
3635
既成概念に
とらわれず
とらわれず
07:55
the job descriptions, beyond the surface
169
463300
4018
職務記述書に
書いてあることや
書いてあることや
07:59
of the container, to understand the real content.
170
467318
3505
表面的なことだけでなく
本当の中身を理解するのです
本当の中身を理解するのです
08:03
Me, designer, if I put a wire here,
171
470823
2708
設計者であれば
ここにワイヤーを付ければ
ここにワイヤーを付ければ
08:05
I know that it will mean that we will have to
172
473531
2003
ライトを触るには
08:07
remove the engine to access the lights.
173
475534
2566
エンジンを外さないといけないと
わかります
わかります
08:10
Second, you need to reenforce integrators.
174
478100
2848
２つ目のルールは
「まとめ役を強化する」です
「まとめ役を強化する」です
08:13
Integrators are not middle
offices, they are managers,
offices, they are managers,
175
480948
3860
まとめ役にするのは
ミドル・オフィスではなく マネージャです
ミドル・オフィスではなく マネージャです
08:17
existing managers that you reinforce
176
484808
1761
今いるマネージャの
権限を強化し
権限を強化し
08:18
so that they have power and interest
177
486569
2434
自らの権限で
利害関係を持ち
利害関係を持ち
08:21
to make others cooperate.
178
489003
2163
他者に協力させられるように
するのです
するのです
08:23
How can you reinforce your
managers as integrators?
managers as integrators?
179
491166
3732
どうすれば マネージャを
まとめ役にできるでしょうか？
まとめ役にできるでしょうか？
08:27
By removing layers.
180
494898
1475
間にある階層を
取り除くのです
取り除くのです
08:28
When there are too many layers
181
496373
1364
階層が
多すぎる場合
多すぎる場合
08:29
people are too far from the action,
182
497737
1550
現場から遠くなるため
08:31
therefore they need KPIs, metrics,
183
499287
2114
KPIやメトリクスなどを必要とし
08:33
they need poor proxies for reality.
184
501401
4328
現実に対して
権限移譲も弱いものになります
権限移譲も弱いものになります
08:37
They don't understand reality
185
505729
1602
現実を
理解していませんから
理解していませんから
08:39
and they add the complicatedness of metrics, KPIs.
186
507331
3100
メトリクス KPIなど
複雑なものを導入するのです
複雑なものを導入するのです
08:42
By removing rules -- the bigger we are,
187
510431
2452
ルールをなくすことです
組織が大きければ大きいほど
組織が大きければ大きいほど
08:45
the more we need integrators,
188
512883
1633
より多くの
まとめ役が必要になります
まとめ役が必要になります
08:46
therefore the less rules we must have,
189
514516
2321
ですから ルールは
少ない方が良いのです
少ない方が良いのです
08:49
to give discretionary power to managers.
190
516837
3894
マネージャに
裁量権を与えるんです
裁量権を与えるんです
08:52
And we do the opposite --
191
520731
1127
でも 現実は
違います
違います
08:54
the bigger we are, the more rules we create.
192
521858
2186
組織が大きくなるにつれ
ルールを量産し
ルールを量産し
08:56
And we end up with the Encyclopedia
Britannica of rules.
Britannica of rules.
193
524044
3250
ブリタニカ辞典並みの
ルールを抱えるわけです
ルールを抱えるわけです
08:59
You need to increase the quanitity of power
194
527294
2100
そして「権限を拡大する」
ことも必要です
ことも必要です
09:01
so that you can empower everybody
195
529394
1728
皆に権限を
委譲して
委譲して
09:03
to use their judgment, their intelligence.
196
531122
2986
彼らの判断力や知性を
活用します
活用します
09:06
You must give more cards to people
197
534108
2151
皆に もっとカードを
与えないといけません
与えないといけません
09:08
so that they have the critical mass of cards
198
536259
3357
皆が リスクを取って
協力をし
協力をし
09:11
to take the risk to cooperate,
199
539616
1959
絶縁状態から
抜け出すの必要な
抜け出すの必要な
09:13
to move out of insulation.
200
541575
1755
カードを持てるように
するのです
するのです
09:15
Otherwise, they will withdraw. They will disengage.
201
543330
2364
そうでなければ
皆 引きこもり 関わろうとしません
皆 引きこもり 関わろうとしません
09:17
These rules, they come from game theory
202
545694
2246
こうしたルールは
ゲーム理論や
ゲーム理論や
09:20
and organizational sociology.
203
547940
2228
組織社会学に
もとづいています
もとづいています
09:22
You can increase the shadow of the future.
204
550168
2852
「『将来の影』を感じさせる」
こともできます
こともできます
09:25
Create feedback loops that expose people
205
553020
2901
フィードバック・ループを作り
社員に
社員に
09:28
to the consequences of their actions.
206
555921
2601
自らの行動の結果を
感じさせるのです
感じさせるのです
09:30
This is what the automotive company did
207
558522
1944
先ほどの自動車メーカーも
これを行いました
これを行いました
09:32
when they saw that Mr. Repairability had no impact.
208
560466
2790
修復性担当は意味がない
と悟ったからです
と悟ったからです
09:35
They said to the design engineers:
209
563256
1635
設計者に
こう言ったのです
こう言ったのです
09:37
Now, in three years, when the new
car is launched on the market,
car is launched on the market,
210
564891
4695
「３年後 この新車が
市場に出る頃
市場に出る頃
09:41
you will move to the after sales
network, and become in charge
network, and become in charge
211
569586
2944
君はアフターセールスに
異動して
異動して
09:44
of the warranty budget,
212
572530
2375
保証業務予算の
責任者となるんだ
責任者となるんだ
09:47
and if the warranty budget explodes,
213
574905
3379
もし保証予算が
オーバーすることになったら
オーバーすることになったら
09:50
it will explode in your face. (Laughter)
214
578284
2667
君が責任を取るんだよ」と
（笑）
（笑）
09:53
Much more powerful than 0.8
percent variable compensation.
percent variable compensation.
215
580951
5941
報酬が 0.8%変動するよりも
よっぽど効果的でしょう
よっぽど効果的でしょう
09:59
You need also to increase reciprocity,
216
586892
3722
「相互依存を高める」
ことも必要です
ことも必要です
10:02
by removing the buffers that make us self-sufficient.
217
590614
3715
自己完結してしまうような
緩衝領域を取り上げます
緩衝領域を取り上げます
10:06
When you remove these buffers,
218
594329
2472
こうした緩衝域を
取り上げれば
取り上げれば
10:09
you hold me by the nose, I hold you by the ear.
219
596801
2997
あなたは私の鼻を
私はあなたの耳をつかむ状況になり
私はあなたの耳をつかむ状況になり
10:11
We will cooperate.
220
599798
1382
協力をせざるを
得ませんから
得ませんから
10:13
Remove the second TV.
221
601180
1540
２台目のテレビを
なくすのです
なくすのです
10:14
There are many second TVs at work
222
602720
2244
職場には
２台目のテレビがたくさんあって
２台目のテレビがたくさんあって
10:17
that don't create value,
223
604964
1301
価値を
生み出していません
生み出していません
10:18
they just provide dysfunctional self-sufficiency.
224
606265
4688
ただ 機能不全を起こす
自己充足性をもたらすだけです
自己充足性をもたらすだけです
10:23
You need to reward those who cooperate
225
610953
2429
次に必要なのはこれです
「協力した社員に報い
「協力した社員に報い
10:25
and blame those who don't cooperate.
226
613382
1679
協力しない社員に
その責めを負わせる」
その責めを負わせる」
10:27
The CEO of The Lego Group,
227
615061
3069
レゴ社のCEOである
10:30
Jorgen Vig Knudstorp, has a great way to use it.
228
618130
2823
ヨアン・ヴィー・クヌッドストープは
それをうまく使っています
それをうまく使っています
10:33
He says, blame is not for failure,
229
620953
2905
彼いわくは
責められるべきは失敗ではなく
責められるべきは失敗ではなく
10:36
it is for failing to help or ask for help.
230
623858
4535
協力しないことや
協力を求められないことにあります
協力を求められないことにあります
10:40
It changes everything.
231
628393
2379
これにより
全てが変わります
全てが変わります
10:42
Suddenly it becomes in my
interest to be transparent
interest to be transparent
232
630772
2520
自らの弱さや 業績見通しを
さらけだすことこそ
さらけだすことこそ
10:45
on my real weaknesses, my real forecast,
233
633292
2040
自分の利益
になるのです
になるのです
10:47
because I know I will not be blamed if I fail,
234
635332
2086
失敗しても
責められることはなく
責められることはなく
10:49
but if I fail to help or ask for help.
235
637418
3868
協力を怠り 協力を求められないことで
責められるのですから
責められるのですから
10:53
When you do this, it has a lot of implications
236
641286
2927
これをすることで
どんな組織設計をするか
どんな組織設計をするか
10:56
on organizational design.
237
644213
2945
いろんな示唆を
得ることができます
得ることができます
10:59
You stop drawing boxes, dotted lines, full lines;
238
647158
2418
組織図に箱や点線 実線を
描いていくのをやめ
描いていくのをやめ
11:01
you look at their interplay.
239
649576
1390
相互作用に
目を向けるのです
目を向けるのです
11:03
It has a lot of implications on financial policies
240
650966
2979
財務政策も
見直す必要が
見直す必要が
11:06
that we use.
241
653945
1214
出てくるでしょう
11:07
On human resource management practices.
242
655159
2622
人材管理においても
そうです
そうです
11:09
When you do that, you can manage complexity,
243
657781
2424
これをすることで
複雑性を管理し
複雑性を管理し
11:12
the new complexity of business,
244
660205
1593
事業の新しい複雑さを
管理する一方
管理する一方
11:13
without getting complicated.
245
661798
2933
さらなる複雑化を
避けることができます
避けることができます
11:16
You create more value with lower cost.
246
664731
3650
低コストで
より高い価値を生み出せ
より高い価値を生み出せ
11:20
You simultaneously improve
performance and satisfaction at work
performance and satisfaction at work
247
668381
4574
同時に 仕事のパフォーマンスと
満足度も高まります
満足度も高まります
11:25
because you have removed the common root cause
248
672955
2729
両者に共通して
複雑さを招く原因を
複雑さを招く原因を
11:27
that hinders both.
249
675684
1616
取り除いたからです
11:29
Complicatedness: This is your
battle, business leaders.
battle, business leaders.
250
677300
4710
ビジネスリーダーの皆さん
複雑性とは あなた自身の戦いです
複雑性とは あなた自身の戦いです
11:34
The real battle is not against competitors.
251
682010
2827
真の戦いは
競合相手に対するものではないんです
競合相手に対するものではないんです
11:37
This is rubbish, very abstract.
252
684837
2421
そんなのは
くだらない 抽象的なものです
くだらない 抽象的なものです
11:39
When do we meet competitors to fight them?
253
687258
2663
いつ競合相手に会って
競争をするのですか？
競争をするのですか？
11:42
The real battle is against ourselves,
254
689921
2901
真の戦いは
我々自身の中にあります
我々自身の中にあります
11:45
against our bureaucracy, our complicatedness.
255
692822
3354
官僚主義や複雑さと
戦うのです
戦うのです
11:48
Only you can fight, can do it.
256
696176
3157
そして これをできるのは
あなただけです
あなただけです
11:51
Thank you.
257
699333
2087
ありがとうございました
11:53
(Applause)
258
701420
2692
（拍手）
ABOUT THE SPEAKER
Yves Morieux - ConsultantBCG's Yves Morieux researches how corporations can adapt to a modern and complex business landscape.
Why you should listen
Yves Morieux thinks deeply about what makes organizations work effectively. A senior partner in BCG’s Washington D.C. office and director of the BCG Institute for Organization, Morieux considers how overarching changes in structure can improve motivation for all who work there. His calls his approach "Smart Simplicity." Using six key rules, it encourages employees to cooperate in order to solve long-term problems. It isn’t just about reducing costs and increasing profit -- it’s about maximizing engagement through all levels of a company. Morieux has been featured in articles on organizational evolution in Harvard Business Review, The Economist, The Wall Street Journal, Fast Company and Le Monde.
Yves Morieux | Speaker | TED.com